DIG2100 (2103)

Innlegget leses best på den opprinnelige studentbloggen

Vad är en
affärsmodell?

För att ett nystartat företag idag ska kunna nå sina mål är det rimligt att skapa en affärsmodell. Det finns idag egentligen ingen uppfattning om vad en affärsmodell är. Det beror på att varken praktiker eller akademiker kan skapa en enighet om begreppet. Men det finns ändå en förståelse om att en affärsmodell säger något om hur en organisation skapar, säljer och levererar värde till sina kunder, inkluderat hur de upprätthåller dessa kundvärden över tid.

”En affärsmodell är den metod som ett företag bygger och använder sina resurser på för att erbjuda kunderna ett bättre värde än konkurrenterna och för att sedan tjäna pengar på det.”

Afuah och Tucci, 2000

”Business
Model Canvas”

När man ska starta ett företag är det som regel många idéer som kommer upp och den första idén kanske inte är den bästa. För att få ordning och kontroll på dessa så föredrar man att skissa flera affärsmodeller – gärna olika former av modeller. Då kan man finna ut av vilken som fungerar eller inte fungerar, och har man till slut en god plan är det större chans för att få stöd till att upprätta en organisation. Det är viktigt att nämna att en affärsmodell kan justeras i takt med nya trender och kunskaper, så man hela tiden kan följa med i utvecklingen. Alexander Osterwalder är hjärnan bak ett verktyg som de flesta använder när de ska skapa en affärsmodell, och den kallas för ”Business Model Canvas”. Modellen hjälper till att kartlägga 9 delar som är kundsegment, värdelöfte, kanaler, kundrelationer, intäktsström, nyckelresurser, kärnaktiviteter, partners och kostnader.

Här ovan kan vi se en bild på hur en sådan modell ser ut och hur den är uppdelad. Marjolein Visser, Berend Sikkenga och Mike Berry beskriver i boken Digital Marketing Fundamentals de 9 olika byggstenar som finns i modellen:

1. Kundsegment
   Kunder hör till olika segment, och det kan vara till exempel att deras behov kräver ett annorlunda erbjudande eller att de måste nås via olika distributionskanaler. Man måste alltså anpassa sig efter vilket kundsegment man ska tjäna. Kärnfrågor för denna byggsten är därför; för vem skapar vi värde? Vilka är våra viktigaste kunder?
2. Värdeerbjudande
   En organisation vill skapa ett attraktivt erbjudande för kunden, alltså ett värdeerbjudande. Man kan dela dessa upp i kvalitativa eller kvantitativa värden som kan vara pris och hastighet, eller design och upplevelse. Så länge värdet består av en blandning som matchar kundsegment. Här ställer vi oss frågor som; vilket värde levererar vi till våra kunder? Vilka kundbehov uppfyller vi?
3. Kanaler
   Via kommunikation, distribution och försäljningskanaler levereras våra värdepropositioner. Det är genom dessa kanaler som kunderna måste bli medveten om och köpa våra produkter eller tjänster. Därför är frågorna; genom exakt vilka kanaler vill våra kundsegment nås? Hur är våra kanaler integrerade?
4. Kundrelationer
   Osterwalder identifierar olika möjligheter för att upprätthålla dessa kundrelationer och det är genom personlig kontakt, samskapande, samhälle, personlig service, självbetjäning och automatiserad service. Det är några organisationer som bara fokuserar på engångsförsäljning och de är inriktade på en transaktion, men som regel vill alla bygga en långsiktig relation med sina kunder. Kärnfrågorna för att skapa kundrelationer är; vilka typer av relationer förväntar varje kundsegment att vi ska skapa med dem? Vilka har vi skapat?
5. Intäktsströmmar
   Detta handlar om de pengar som en organisation genererar från varje kundsegment. Det blir vinst efter avdrag för utgifter av dessa intäktsströmmar, men det sägs också att naturligtvis är det vissa segment som är mer lönsam än andra. Här ställs frågor som; för vilket värde är våra kunder villig att betala? För vad betalar de idag?
6. Nyckelresurser
   För att en organisation ska kunna få en konkurrensfördel måste de se till att värde-propositionen är bättre än andras. För att lyckas med detta måste man ha nyckelresurser, och dessa beror på vad man har för affärsmodell. De kan vara fysiska, intellektuella, mänskliga eller ekonomiska. Till exempel att ett sjukhus måste ha sjuksköterskor och en praktisk byggnad. Alltså, vilka nyckelresurser är det som krävs för att leverera vårat värdeerbjudande? Våra kanaler, kundrelationer, intäktsströmmar?
7. Kärnaktiviteter
   Dessa aktiviteter beskriver de viktigaste stegen organisationen behöver genomföra för att skapa ett värdeerbjudande till sina kunder. Det handlar om att kostnadseffektivt sätta sina kundsegment, bygga relationer med sina kunder samt att tjäna pengar. Här frågar vi oss vilka nyckelaktiviteter krävs för att leverera våra värdeerbjudanden? Våra kanaler, kundrelationer, intäktsströmmar?
8. Partners  
   Detta är de organisationer som företaget väljer att samarbeta med för att genomföra sin affärsmodell, minska risker eller få resurser. Exempel på vad det kan vara för partners är leverantörer, folk från distributionsnätverket, samt de som jobbar med kommunikation och strategi. Så vilka är våra viktigaste partners? Vilka nyckelresurser förvärvar vi från partners? Vilka kärnaktiviteter genomförs av partners?
9. Kostnader
   Alla element i affärsmodellen är till ett pris. Oavsett vad man väljer att ha för strategi, så måste kostnaderna med tanke på omständigheter – minimeras så att pris/värde-förhållandet för kunden är så attraktivt som möjligt. Man måste alltså se om de fastna kostnaderna är hög eller låg, och vilka aktiviteter som bidrar till mest kostnad. Så vilka kostnader är de viktigaste kostnaderna som vår affärsmodell kräver? Vilka nyckelresurser respektive kärnaktiviteter är dyrast?

Hur evaluerar man hur solid affärsmodell man har?

Alexander Osterwalder menar att man måste ställa sig dessa 7 frågor när man ser på sin affärsmodell för att man ska kunna utmärka sig innanför olika områden:

• Hur låser du dina kunder? Hur mycket vill det kosta dina kunder att byta produkt eller tjänst?
• Leder din försäljning automatisk till merförsäljning?
• Måste du använda pengar för att tjäna pengar?
• Hur ser din kostnadsstruktur ut? Är den högre eller lägre än konkurrenternas?
• Är det du eller externa parter som står för kostnader?
• Hur lätt är det att expandera ditt sällskap och hur mycket vill det kosta?
• Hur skyddad är din affärsmodell jämfört med dina konkurrenters?

Om man använder sig av dessa ökar din plats på marknaden jämfört med dina konkurrenter. Apple är ett exempel som utmärker sig genom dessa frågor genom merförsäljning, för att de bland annat har skapat ekosystemet ITunes som gör det möjligt att sälja appar, musik eller ljudböcker som passar till Apples produkter. Det blir en ”win-win” situation för dem. Eftersom det inte är kostnadseffektivt att skaffa nya kunder, och tjäna pengar på en kund istället för att ta vara på sina existerande – så är det många organisationer som bygger upp sina affärsmodeller som sådana ekosystem.

Vad är ett
ekosystem som en affärsmodell?

Arne Krokan nämnde i vår senaste föreläsning att man i detta sammanhang kan tänka på hur plattformar förhåller sig till varandra. Och det är just vad ett ekosystem innebär. Det Apple gör genom sitt ekosystem som en affärsmodell, är att de organiserar värdeerbjudanden i en form för kretslopp. Huvudmålet är inte bara att sälja en produkt till kunden, men ett flertal produkter och tjänster som hör tillsammans och som kunden eventuellt kan behöva om de skaffat sig huvudprodukten som till exempel en IPhone.

Här ovan kan vi se ett exempel på de appar som redan tillkommer när man köper en Apple produkt, samt hur Apple stadigt tjänar mer pengar på alla appar deras kunder måste köpa via Apple store via ”third party applications and services”.

Fördelar och nackdelar

Fördelen med den här modellen tänker jag är enkelheten vid att göra justeringar vid behov. Det är möjligt att sätta post-it lappar på den som kan tas bort eller läggas till, och då kan bedriften snabbt och enkelt få in sina idéer när det uppstår ny kunskap. Genom detta kan man enkelt komma överens med sina partners och samarbetet flyter på, samt att man får en djupare förståelse och kan skapa en lönsam affärsverksamhet. Men å andra sidan så nämner inte denna modell något om transaktionskostnader och nätverkseffekter som jag skrivit om i tidigare inlägg. Detta är viktigt för att om man vill uppnå växt och tjäna pengar så måste man kunna sänka kundernas transaktionskostnader, samt skapa nätverkseffekter.

Uppsummering

Med affärsmodeller vill vi alltså genom en sammanlänkning med andra aktörer i ett ekosystem, lösa kunders problem och behov med hjälp av digitala teknologier. Man måste tänka i ett bredare perspektiv, och vara beredd på att förändringar i affärsmodellen kan uppstå. Men det är nog inte alltid så enkelt att bara göra en förändring – Kunder och partners kan påverkas negativt, samt allt annat som innehåller modellen. Det är viktigt att ha en genomtänkt affärsmodell där man har gjort en analys för konsekvenser. Har organisationen råd med en förändring? har de inte råd? Som organisation måste man ta hänsyn till detta, för att en affärsmodell är helt enkelt ett företags kärnstrategi för en lönsam affärsverksamhet.

Tankar om detta?

– Frida

Källor:
Visser Marjolein, Sikkenga Berend, Berry Mike. 2018. ”Digital Marketing Fundamentals”. Noordhoff Uitgevers Groningen/Utrecht. Netherlands.
https://www.innovasjonnorge.no/no/verktoy/verktoy-for-oppstart-av-bedrift/hvordan-lage-forretningsmodell/
https://www.innomag.no/alexander-osterwalder-7-sporsmal-du-ma-stille-deg-forbli-innovativ/
https://estudie.no/okosystem-som-forretningsmodell/
https://estudie.no/forretningsmodell/